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15CrMoG无缝管材质简介
15CrMoG无缝管的性能要比一般的无缝钢管高很多，其耐高、低温及耐腐蚀性能远胜于其他材料的无缝钢管，在石化、电力等行业用途广泛。我们在施工之前应理解其代号的含义：
1、开头的两位数字表示钢中的含碳量，以平均含碳量的万分之几表示，例如15CrMo无缝管；
2、主要合金元素含量，以百分之几表示。当平均合金含量小于1.5%时，钢号中只标示出元素符号，而不标明其含量，但特殊情况下易致混淆时，在元素符号后也会标以数字“1”，如:“12CrMoV”和“12Cr1MoV”，前者的铬含量为0.4~0.6%，后者的铬含量为0.9~1.2%，其余元素成分则全部相同。当合金元素的平均含量≥1.5%、≥2.5%、……时，应在元素符号后面标明其含量，可相应表示为2、3……等。如18Cr2Ni4WA；
3、合金材料中的钒V、钛Ti、铝AL等元素，属于微合金元素，其含量虽然很低，但仍应在钢号中标出。如12CrMoV钢中：钒为0.15~0.30%。
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天津荣盛钢铁有限公司常年销售天津、宝钢、冶钢、烟台、包钢、鞍钢、洪钢、无锡、长治、临沂等几大厂家生产的12Cr1MoV无缝钢管、12Cr1MoVG无缝钢管、12Cr1MoV无缝管、15CrMo无缝钢管、15CrMoG无缝钢管、15CrMo无缝管等各种无缝钢管产品，我公司对产品质量和各项服务恪守合同承诺，并愿与新老客户精诚合作，共创未来。 当前15CrMo无缝钢管市场终端需求尚未真正启动，黑色价格上涨更多是基于政策利好以及钢厂政策助推的影响，缺少市场真实需求的拉动。春节后的社会库存累积幅度超出预期，后面还有两周左右库存会出现上升，届时库存或将达到近三年高点，若后期需求释放不及预期，获利资源套现离场，将会给市场带来非常大的压力。 黑色商品的这轮涨势仍有待正月十五终端需求真正启动后，市场供需关系的验证，短期在价格冲高后仍会有反复。对于“金三银四”季节需求的释放程度还有待验证，后期更多关注市场实际成交表现及两会期间政策基调。目前市场的利好因素为：环保限产政策仍会持续发力。
钢厂挺价信心依然较足，传统消费旺季即将到来，需求有望集中释放。利空因素则在于：库存累积超出预期，价格上涨后将面临套现压力；现有政策对钢厂产量的实质影响并不大，3月15日后钢厂产能仍有加快释放的预期；货币政策中性偏紧，对地产、基建投资都会有抑制。 材质有： 10#、20G、Q345B、Q345C、Q345D、Q390、10MoVNb、12Cr1MoV、15CrMo、12Cr2Mo、12Cr1MoVG、15CrMoG、1Cr5Mo、Cr5Mo、27SiMn、Cr9Mo、0Cr9Mo… 5月30日，晴。有人说，人生原本就是一场得到与失去，在这个过程中，＊＊＊＊的悲剧不是没有实现目标，而是没有目标可实现。其实，当下的钢市让人也有这样的“失落感”：＊＊＊＊的悲剧不是15CrMo无缝钢管价格暴跌，而是不知道什么时候止跌。纵观今日市场，据中钢网监测全国24个主要市场高线 6.5mm HPB300平均价格2406元/吨,较上个交易日下调14元/吨。全国24个主要市场螺纹钢 20mm HRB400E平均价格2261元/吨,较上个交易日下调5元/吨。全国19个主要市场螺纹钢 20mm HRB400平均价格2235元/吨,较上个交易日下调2元/吨。
据中钢网监测全国24个主要市场3.0 热轧板卷平均价格2647元/吨,较上个交易日价格相同。全国24个主要市场4.75 热轧板卷平均价格2594元/吨,较上个交易日价格相同。据中钢网监测全国21个主要市场108＊4.5 无缝管平均价格3023元/吨,较上个交易日下调7元/吨。全国21个主要市场219＊6 无缝管平均价格3096元/吨,较上个交易日下调10元/吨。全国15个主要市场1.5寸＊3.25焊管平均价格2474元/吨,较上个交易日下调22元/吨。全国15个主要市场4寸＊3.75 焊管平均价格2497元/吨,较上个交易日下调24元/吨。
从影响钢材生产成本的各因素来看：1、原料市场：上周原料成交清淡，钢厂压价力度加大，低位资源仍难出货，国产矿弱势下行，进口矿继续下跌，焦炭成交良好。截至5月27日，与5月20日相比，国产铁精粉均价下跌12元/吨，进口矿均价下跌36元/吨，冶金焦均价涨33元/吨。2、海运市场：上周，国际干散货市场整体走低。截至5月27日，与5月20日相比，BCI指数下跌40点，BPI指数跌32点，BSI指数上涨17点，BDI指数跌19点至606;巴西至中国海岬型船运费涨0.169美元/吨，西澳至中国海岬型船运费涨0.113美元/吨。预计短期内海运市场维持低位盘整。
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曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊！羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：一、可以得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成本(多数产品是免检入库的)；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
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渤海钢铁千亿负债尚未解决，中国两大核心钢铁央企又要被生拉硬拽在一起。尽管官方和业内都找到了各种“合并有益”的理由，却依然难有说服力。
身处上海的宝钢，和地处江城武汉的武钢，前者是粗钢产量全国第二、盈利排名最前列的“后起之秀”，后者是粗钢产量全国第六、近年成为亏损大户的“新中国首家特大型钢企”。二者合并“绯闻”早已有之，当事企业高层在公开场合却多次辟谣否认。如今一纸公告，再次验证“谣言是遥遥领先的预言”。
官方将这项震惊行业内外的“超级大合并”，置于供给侧改革的框架之下。发改委主任徐绍史在“宝武合并”公告发出不到一小时内，即对外表示，该项合并是“基于去产能的考虑”。
这一解释固然有道理，实际效果却有待质疑。国资委下属单位冶金工业规划研究院提出，要通过兼并重组，形成1-2家超亿吨粗钢产量企业。“宝武合并”或正是奔着这一目标而去，甚至想最终超越安赛乐米塔尔，成为全球第一。在这一“求大”的背景下，就算“宝武”在合并后，淘汰掉各自旗下的八钢、鄂钢、昆钢等部分落后产能，淘汰的数量恐怕也不会太多。
业内多认为，“宝武合并”将强强联合、取长补短，发挥协调增益效应。例如，宝钢湛江项目和武钢防城港项目均在华南，且产品雷同，合并后大可避免重复建设，统一布局；“宝武”合并后也将在硅钢领域占领统治地位；在物流方面也可能将形成互补，降低成本。更重要的是，通过试水这两家大央企合并，示范带头，再推动整个钢铁行业的兼并重组，从而提升产业集中度。
这套逻辑听起来令人振奋，却也似曾相识。2007-2011年间，中国钢铁业也曾掀起“兼并重组潮”。宝钢重组八钢、韶钢，武钢重组昆钢、柳钢，首钢重组水钢、长钢、通钢，以及鞍山钢铁集团与攀钢重组等；同时，区域内钢铁集团密集涌现，山东钢铁集团、河钢集团、渤海钢铁集团先后成立。
这些重组在着手之前，无一不描绘着上述“强强联合、互补增效、提升产业集中度”的美好愿景。结果如何，已经非常明了。因内部协调效应差，无力抵御市场寒冬，上述合并多有“分家”。渤海钢铁至今躺在近2000亿债务的“血泊”中未能起身。
应从倒下的“渤钢”们身上汲取的教训是，“兼并”只是手段，“融合”才应该是目标。正是企业兼并后无法融合，才导致愿景与现实之间出现“断崖式”落差。而企业无法融合，在于管理机制，以及企业文化之间无法形成一致。
这也是为什么“拉郎配”重组必须被摈弃的根本原因。此次“宝武”合并，虽无准确消息说明双方在重组意愿上是完全被动的，但可明确的是，身为二者同一实际控制人的国资委，在其中发挥着绝对主导作用。事实上，双方高层均在此前辟谣时表达过“宝武”合并“不可行”，由此可推，完全自愿重组的概率不大。
外界认为，在内部协调管理方面，“宝武”合并后有两大优势。一是同属国资委管理，与部分钢铁企业分属不同地方国资委管理有所不同；二是武钢董事长马国强，此前曾在宝钢供职长达18年，并担任过宝钢集团副总经理、总会计师，以及宝钢股份（600019.SH）总经理，因而被认为在协调“宝武”内部运营管理层面，将发挥减少磨合的效用。
这一效用究竟有多大，同样值得怀疑。首先，“宝武”合并后，马国强是否将出任“掌舵者”，暂未可知；其次，纵然马国强有浓厚的“宝钢情结”，但武钢长久积累下来的企业文化必将牵制马国强的诸多决策。
“宝武”之间在管理机制与企业文化层面存在极大差异。宝钢在1978年成立之际，正值改革开放的发端期，中国开始逐步向市场经济转向。彼时，地处内陆腹地的武钢却已在计划经济体制中摸爬滚打了20多年。相比于后起之秀、一身轻松的宝钢，武钢显然有更多历史包袱。这也为其后来因“债多、人多”而陷入持续亏损困境埋下伏笔。
不仅如此，尽管“宝武”均为国资委直管央企，税收却在当地。沪鄂两地政府在“宝武”合并后如何分配利益，也是一个棘手的问题。倘若未能协调周全，在内部代表不同地方利益的管理者层面，势必将引起摩擦，甚至混乱。
中央政府希望通过“宝武”合并，进一步推动钢铁等产能过剩行业的兼并重组，深化落实供给侧改革，帮助这些支柱型产业走出低迷，从而带动经济重拾增长动力，这是毫无异议的。但相关政府官员同样指出，国企兼并重组要坚持“市场化运作、企业为主体、政府引导的原则”。
打造“航母”无可厚非，提升产业集中度更是当下钢铁产业脱困的根本出路，但应强调“企业自主、市场主导”，切忌揠苗助长。否则，为了一点可能去掉的产能，将两大央企拉下水，变成下一个“渤钢”，得不偿失。一味追求表面集中度，则毫无意义。
“宝武”究竟将如何战略重组，目前方案尚未发布，一切还有可商讨的余地。值得特别关注的是，国企改革应当与供给侧改革、国企兼并重组等战略举措并举，通过去行政化改革，切实提升国企运营规范程度和效率，以从根本上解决兼并重组后的协调管理问题。这固然不能一蹴而就，但也必须加快议程。
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