武夷山HastelloyC-276小口径无缝钢管售后保障,南平荣盛建成商贸有限公司为您提供武夷山HastelloyC-276小口径无缝钢管售后保障。
公司自创办以来，一直坚持“诚信合作，共同发展”的经营理念，长期销售20#钢管、20#无缝管、20#无缝钢管、45#钢管、45#无缝管、45#无缝钢管等各种规格的无缝钢管产品，公司在长期销售成都钢管厂、上海钢管厂、包钢、冶钢、鲁宝、安阳、天津等几大钢厂的产品。
公司是国内较大规模的无缝钢管销售公司，本公司经营各种国产及进口无缝管、合金管、 结构管、石油裂化管、流体管、16mn低合金管、高压锅炉管、化肥专用管专用管、不锈钢管不锈钢板、圆钢。
公司是天津市钢管行业中创立早，规模大、实力强的企业之一，为更好的服务客户扩大经营范围，我公司特开办了上门送货服务，并有专车专人接送洽谈人员前来订购业务， 公司自创办以来，一直坚持“诚信合作，共同发展”的经营理念。
在我们与各界朋友享受丰硕成果的同时，我们不禁豪情满怀。展望未来，我们充满信心，“精创成冶品牌、增添民族自尊”，我们全体工作人员将继续用P22合金管产品去服务市场，继续用服务来实现客户的希望。
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关于钢材市场最新的新闻报道。
上海银职业动产质押信息渠道日前宣告上线运转，这一渠道的诞生主要是对于此前钢贸职业仓单重复质押、虚伪质押等一系列疑问。
上海是全国最大钢贸商场，在上一年会集迸发的钢贸危机中，当地一些银行受到了重创。上海银监局副局长谈伟宪承受证券时报记者采访时表明，该部分从2007年就已开端监控上海钢贸商场，到2011年钢贸商的实习融资和钢材买卖的份额是1:3，也就是说公司从银行取得的资金中，仅30%左右用在钢贸上，其他被移用至其他范畴。谈伟宪一起说，2013年底，上海银职业钢贸表内授信余额较2012年底和2011年底别离下降了46%和62%，为银职业化解危险转型开展发明了空间，上海银职业的钢贸融资余额从最高峰值的2800亿元下降至当前的800亿元，挤掉了原先超量融资的泡沫，经过两年半以来的作业，现已取得了阶段性软着陆。上海银职业动产质押信息渠道以钢材质押为切入点，辐射各类动产质押事务，旨在经过全流程危险管控，完善银行融资事务形式，下降信贷危险。当前，动产质押信息挂号撑持多渠道、多类型、多种类的质押事务挂号，可撑持黑色金属类(钢材等)、有色金属类(铜铝等)、化工产品等种类的挂号。同时，渠道结合库房、第三方监管等资源，面向金融机构及货主，供给“管得牢、控得住、易使用”的全流程管控体系。渠道已具有信息发表、信息查询、仓单挂号、什物监管、仓单融资等事务功用，将来还将向仓单买卖进一步拓宽。
谈伟宪表明，当前动产质押信息渠道首要将从钢贸开端，经历成熟后将推行到包含铜融资在内的整个动产质押融资。他表明，钢贸融资最为会集的疑问发生在虚伪仓单和重复质押里，上述渠道的规划是不是有用还需经过实习查验完善，但可以承认的是，交易融资有必要需求质押物的唯一性和实在的交易布景。到当前，上海银职业动产质押信息渠道协作库房有56家，库存数量达241万吨，体系内总库存量为355万吨。
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兔哥最喜欢赶时髦，所以今天打算聊聊一个最近因为上了李克强总理的政府工作报告而变得很时髦的词——“工匠精神”。
咱们先看看这个词是啥意思：工匠精神，是指工匠对自己的产品精雕细刻，精益求精的精神理念。
具体点来说，就是工匠们不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。工匠们对细节有很高要求，追求完美和极致，对精品有着执着的坚持和追求，把品质从99%提高到99.99%，其利虽微，却长久造福于世。
好了，说完了，这东西就这么简单。
不像工业4.0那么复杂，也不像大数据那么云里雾里。而这么简单个概念之所以在中国会这么火，原因更简单，连总理都不得不承认，咱们没这个东西。
关于为什么德国人日本人有工匠精神，而我们中国人没有，各种学者众说纷纭，最后其实就一个结论：人家日耳曼人就是牛，民族性就是严谨，人家精神境界就是高。
这看起来好像说得通，但是兔哥仔细研究了一下历史，发现有点问题，东德也是日耳曼人啊！东德经济崩溃的最重要原因，就是产品质量差，失去了社会主义阵营的市场后，经受不住西方的竞争。难道这日耳曼人的工匠精神难道还是按村东头村西头分的吗？
所以我觉得这事逻辑上不通，你要说是什么神奇的高新技术，咱们脑子笨，缺心眼，研发不出来也就算了。可是“工匠精神”，就这么一句话的事，咱们怎么就能做不到呢？
其实在过去的三十年里，我们并不是做不到，而是不能这么做。
因为我们面临着三个非常独特的现实状况。
我的老师说他年轻的时候，一个同学家里因为是干部，从德国弄到了一台冰箱。他去做客，对着那个冰箱愣了半个小时，心想这辈子要是能有一台冰箱，此生无憾了。而今天，如果你再因为自己家里有台冰箱就去炫耀，恐怕我们都要去精神病院看你了？
这是过去的这三十多年来，中国急速奔跑的一个缩影。短短三十年中，我们有106家企业从零开始，挤进了世界500强，我们从供应短缺到产能过剩，我们眼看着自己从吃糠咽菜到健身减肥，这个速度和规模，难以想象。
对于这样一个飞奔的巨人，他怎么可能精益求精，一丝不苟呢？就像博尔特跑出9秒58世界纪录的同时，你还想让他保持姿势的优雅，再认真欣赏下沿途的风景，这是不可能的。所以我们虽然没有形成工匠精神，但是我们的中国制造思维里，却把另一样东西做到了极致，那就是“速度为王”。我2010年时参观了北京的一家机械公司，这家公司的总经理跟我说，他们原本是给意大利品牌代工的，08年金融危机，客户资金紧张，于是他们顺势推出了自己的品牌，品质略低，但是价格只有意大利公司的三分之一。短短一年时间，他们就把这家意大利公司在中国市场全线冲垮，而到了2009年，这家意大利公司撤销了在中国的办事处，而他们正在继续去海外攻城略地，把这家意大利公司从印度市场驱逐出去。一个领跑者，精耕细作是维持优势的必须，但是作为一个追赶者，要忽略其他细节因素，先通过急速扩张占领市场，这个时候，在你前面的领跑者，因为组织规模过大，而市场份额急速缩小，头重脚轻，就很可能被你淘汰掉。“速度为王”，这是中国作为一个后发现代化国家，在世界制造业历史上最伟大的一次实践，这也是“中国制造思维”中的精华。 第二个，是中国的机会太多了。因为这三十多年的急速奔跑，中国出现了一个非常独特的现象，就是新旧两个时代的并存。我们这一代人是注定要被历史铭记的，因为我们每个人的一生都处在新旧时代交换的地平线上，既能看到新时代的朝阳，也能感受旧时代的黄昏。化，享有着两种完全不同的价值观和生活方式，但是对不起，他们生活在同一个时代里。
80年代你刚卖两天小商品发了财，90年代股票就起来了，你刚玩上股票，00年代房地产又暴涨了，你房子还没捂热乎，10年互联网又来了，电风扇、钢铁、汽车、飞机、电脑、手机、大数据、云计算、工业4.0、人工智能……
这样一个三十年就从工业1.0飞奔入工业4.0的大时代里，永远有新的更有价值的社会分工不断出现，而人的协作却跟不上技术的发展，制度漏洞太多，套利机会也太多，所以过去的中国是一个冒险家的乐园，而不是一个工匠的田园。
社会的机会很多的时候，大家自然是追逐新机会，不可能把时间浪费在一件产出低又可能随时被替代的事情上。如果你看了《古惑仔》后心血来潮，非要跟自己较劲，耐住寂寞，十年磨一把绝世好刀，宝刀出鞘准备纵横江湖时，发现大家早跑到乐视网看《太子妃升职记》去了，逗比卖萌成为了社会主流，谁还跟你舞刀弄剑啊。
这就是过去的中国，当更好的新机会不断出现的时候，你固执的守在自己那个世界里精益求精，这不是精神，这是愚蠢。
第三个，就是中国的企业家普遍没有安全感。历史性的制度套利机会。而中国的老一代企业家的崛起，普遍依赖于这种制度套利，想套利，就需要关系，有了关系，就需要打点关系。这些人多多少少都有点原罪的，说不定哪天因为哪个官员的事就被清算了。
如果你一只脚在监狱里，一只脚在国外，那你自然是想捞一把就走。工匠精神，“严谨”、“坚持”、“耐心”这些东西，都是需要时间的，需要一个长期确定性的未来的，如果你连自己的明天在哪都不知道，哪有心思研究这些东西。
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曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊！羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：一、可以得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成本(多数产品是免检入库的)；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
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