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五十年代，我国模具用钢全部因袭国外钢号。进入六十年代，为了节约原材料和提高毛坯精度，少无切削工艺和精密成形技术有了迅速的发展，为了提高生产效率，采用了许多高效压力加工设备，锻锤逐渐被压力机替代。原用模具钢的性能常不能满足服役条件对性能的高要求，影响了模具的使用寿命和压力加工新工艺新设备的推广应用。七十年代末，精密及大型工程塑料制品的使用日益广泛，对塑料模具用钢的需求量急剧增加，对塑料模具钢的性能也提出了新的要求，而我国当时尚无塑料模具专用钢。
六十年代以来，在国家有关部委的支持下，中国科技工作者结合国情，开发出不少新模具钢，其中一些使用性能优异、工艺性能也比较好的新钢种受到模具制造和使用单位的欢迎。在此期间也引进了一些国外通用的钢号，其中有些钢号通过生产试用，取得良好的效果。对一些使用效果较好的冷作模具钢和热作模具钢，有关部门还分别组织了性能对比试验研究，提出了选择和应用的建议。为满足高耐磨、长寿命模具的需要，五十年代末，我国硬质合金有了迅速的发展，同时也开发了多种钢结硬质合金，用做模具取得良好的效果。
本文分为冷作模具钢、热作模具钢、塑料模具钢、硬质合金和钢结硬质合金、模具热处理、展望和建议六部份论述。
冷作模具钢
目前我国常用的冷作模具钢仍是低合金工具钢CrWMn和高碳高铬工具钢Cr12MoV及Cr12这些老的钢号。CrWMn钢有适当的淬透性和耐磨性，热处理变形小，但CrWMn钢锻后需较严格地控制冷速，并采用适当的热处理，使碳化物呈均匀细小的粒状，分布于基体上，否则易形成网状碳化物，导致模具在使用中的崩刃和开裂。高碳高铬工具钢有高的耐磨性，但其碳化物偏析较严重，导致变形的方向性和强韧性的降低。通过反复镦拨可在一定程度上改善其偏析程度。
1981年，我国引入国际通用的高碳高铬工具钢D2(Cr12Mo1V1)。和Cr12MoV钢相比，D2钢的碳化物偏析较之Cr12MoV略有改善，强度与韧性稍有提高，D2钢制作的模具，其使用寿命亦有不同程度的提高。高速钢（主要是W6Mo5Cr4V2和W18Cr4V）有更高的耐磨性和强度，常用于制作模具，但其韧性不能满足复杂大型和受冲击负荷大的模具的需要。
为了改善这类钢的强韧性，我国开发了一些新的冷作模具钢
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渤海钢铁千亿负债尚未解决，中国两大核心钢铁央企又要被生拉硬拽在一起。尽管官方和业内都找到了各种“合并有益”的理由，却依然难有说服力。
身处上海的宝钢，和地处江城武汉的武钢，前者是粗钢产量全国第二、盈利排名最前列的“后起之秀”，后者是粗钢产量全国第六、近年成为亏损大户的“新中国首家特大型钢企”。二者合并“绯闻”早已有之，当事企业高层在公开场合却多次辟谣否认。如今一纸公告，再次验证“谣言是遥遥领先的预言”。
官方将这项震惊行业内外的“超级大合并”，置于供给侧改革的框架之下。发改委主任徐绍史在“宝武合并”公告发出不到一小时内，即对外表示，该项合并是“基于去产能的考虑”。
这一解释固然有道理，实际效果却有待质疑。国资委下属单位冶金工业规划研究院提出，要通过兼并重组，形成1-2家超亿吨粗钢产量企业。“宝武合并”或正是奔着这一目标而去，甚至想最终超越安赛乐米塔尔，成为全球第一。在这一“求大”的背景下，就算“宝武”在合并后，淘汰掉各自旗下的八钢、鄂钢、昆钢等部分落后产能，淘汰的数量恐怕也不会太多。
业内多认为，“宝武合并”将强强联合、取长补短，发挥协调增益效应。例如，宝钢湛江项目和武钢防城港项目均在华南，且产品雷同，合并后大可避免重复建设，统一布局；“宝武”合并后也将在硅钢领域占领统治地位；在物流方面也可能将形成互补，降低成本。更重要的是，通过试水这两家大央企合并，示范带头，再推动整个钢铁行业的兼并重组，从而提升产业集中度。
这套逻辑听起来令人振奋，却也似曾相识。2007-2011年间，中国钢铁业也曾掀起“兼并重组潮”。宝钢重组八钢、韶钢，武钢重组昆钢、柳钢，首钢重组水钢、长钢、通钢，以及鞍山钢铁集团与攀钢重组等；同时，区域内钢铁集团密集涌现，山东钢铁集团、河钢集团、渤海钢铁集团先后成立。
这些重组在着手之前，无一不描绘着上述“强强联合、互补增效、提升产业集中度”的美好愿景。结果如何，已经非常明了。因内部协调效应差，无力抵御市场寒冬，上述合并多有“分家”。渤海钢铁至今躺在近2000亿债务的“血泊”中未能起身。
应从倒下的“渤钢”们身上汲取的教训是，“兼并”只是手段，“融合”才应该是目标。正是企业兼并后无法融合，才导致愿景与现实之间出现“断崖式”落差。而企业无法融合，在于管理机制，以及企业文化之间无法形成一致。
这也是为什么“拉郎配”重组必须被摈弃的根本原因。此次“宝武”合并，虽无准确消息说明双方在重组意愿上是完全被动的，但可明确的是，身为二者同一实际控制人的国资委，在其中发挥着绝对主导作用。事实上，双方高层均在此前辟谣时表达过“宝武”合并“不可行”，由此可推，完全自愿重组的概率不大。
外界认为，在内部协调管理方面，“宝武”合并后有两大优势。一是同属国资委管理，与部分钢铁企业分属不同地方国资委管理有所不同；二是武钢董事长马国强，此前曾在宝钢供职长达18年，并担任过宝钢集团副总经理、总会计师，以及宝钢股份（600019.SH）总经理，因而被认为在协调“宝武”内部运营管理层面，将发挥减少磨合的效用。
这一效用究竟有多大，同样值得怀疑。首先，“宝武”合并后，马国强是否将出任“掌舵者”，暂未可知；其次，纵然马国强有浓厚的“宝钢情结”，但武钢长久积累下来的企业文化必将牵制马国强的诸多决策。
“宝武”之间在管理机制与企业文化层面存在极大差异。宝钢在1978年成立之际，正值改革开放的发端期，中国开始逐步向市场经济转向。彼时，地处内陆腹地的武钢却已在计划经济体制中摸爬滚打了20多年。相比于后起之秀、一身轻松的宝钢，武钢显然有更多历史包袱。这也为其后来因“债多、人多”而陷入持续亏损困境埋下伏笔。
不仅如此，尽管“宝武”均为国资委直管央企，税收却在当地。沪鄂两地政府在“宝武”合并后如何分配利益，也是一个棘手的问题。倘若未能协调周全，在内部代表不同地方利益的管理者层面，势必将引起摩擦，甚至混乱。
中央政府希望通过“宝武”合并，进一步推动钢铁等产能过剩行业的兼并重组，深化落实供给侧改革，帮助这些支柱型产业走出低迷，从而带动经济重拾增长动力，这是毫无异议的。但相关政府官员同样指出，国企兼并重组要坚持“市场化运作、企业为主体、政府引导的原则”。
打造“航母”无可厚非，提升产业集中度更是当下钢铁产业脱困的根本出路，但应强调“企业自主、市场主导”，切忌揠苗助长。否则，为了一点可能去掉的产能，将两大央企拉下水，变成下一个“渤钢”，得不偿失。一味追求表面集中度，则毫无意义。
“宝武”究竟将如何战略重组，目前方案尚未发布，一切还有可商讨的余地。值得特别关注的是，国企改革应当与供给侧改革、国企兼并重组等战略举措并举，通过去行政化改革，切实提升国企运营规范程度和效率，以从根本上解决兼并重组后的协调管理问题。这固然不能一蹴而就，但也必须加快议程。
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