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哈氏合金(Hastelloy alloy)就是美国哈氏合金国际公司所生产的镍基耐蚀合金的商业牌号的统称。包括镍钼系哈斯特洛伊(Hastelloy)B-2，镍铬钼系哈斯特洛伊(Hastelloy)C-4等。
哈氏合金牌号包括以下几个牌号：
HASTELLOY B-2 镍钼合金，在还原性环境中有优异的耐腐蚀性HASTELLOY B-3 B-2的升级版，对任何温度和浓度的盐酸都有极好的耐腐蚀性
HASTELLOY C-4 较好的热稳定性，650-1040摄氏度有较好的韧性和耐腐蚀性能
HASTELLOY C-22 在氧化介质中耐均匀腐蚀能力比C-4和C-276好，耐局部哈氏合金腐蚀能力优异HASTELLOY C-276 对氧化性和中等还原性腐蚀有较好的抵抗能力，优异的抗应力腐蚀能力HASTELLOY C-2000 性能最全面的耐蚀合金，在氧化和还原环境中均具有优秀的耐均匀腐蚀能力
HASTELLOY G-35 G-30的升级产品，耐腐蚀和热稳定性更佳优异HASTELLOY G-30 高铬含量镍基合金，在磷酸及其他强氧化性混合酸介质中表现优异
HASTELLOY X 综合高强度，抗氧化和易加工的特点以上每个牌号都有具体的化学成分，机械性能，各有所长，不能一概而论说哈氏合金有什么特性。
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针对存在的问题，对今后我国模具用材料和模具热处理技术的发展，提出如下建议：
① 加速模具钢生产的制品化、精料化和模具钢经销的商品化
我国每年模具用钢超过20万吨，且逐年增长。近年，国外模具钢的进口量，约占模具钢需要量的1/3，呈逐渐增加趋势。主要问题是我国模具钢的品种规格较少，模具钢生产的制品化、精料化和经销的商品化程度低。在一些工业发达国家，冶金企业供应经机加工的模具钢制品已达50~60%，而中国80%以上的模具钢仍以黑皮圆棒供货。越来越多的模具制造厂点要求在模具设计完成后，模具钢供应厂商能迅速提供所需钢材，减少库存钢材数量，缩短制模周期。中国钢材生产企业尚不适应这一商品市场机制，这是进口模具钢材在中国日益扩大的重要原因。
② 大力推广应用性能优良的新型模具钢不断完善模具钢钢种系列
我国已开发出不少有一定特色的新型模具钢，其中一些钢的性能优异，达到或超过国外同类钢的水平。但这些新钢的推广数量和应用范围不够大，主要原因是由于中国模具钢的生产尚未走制品化、精料化的道路而经销方式不适应商品市场的要求，解决了这些问题，这些性能良好的新型模具钢有广阔的推广前景，将会产生巨大的经济效益。
中国已经有了较完整的模具钢系列，尚需不断提高其质量，扩大应用，在应用中进一步存优去劣。同时，有选择地开发先进模具钢，完善中国的模具钢系列，例如开发粉末冶金模具钢，多元易切削系塑料模具钢，建立玻璃、陶瓷，耐火砖和地砖等成形模具用钢系列等。
③ 进一步提高模具钢的质量
我国某些特殊钢厂已采用新的冶金设备和工艺生产模具钢，如炉外精炼、真空冶炼、快锻机和精锻机等，一些模具钢的质量有大幅度提高，如D2、P20等钢已批量出口，出口产品的质量可以达到国际先进水平。工业发达国家一直在努力提高模具钢的纯净度、致密度、均匀性和质量稳定性。国外有的企业规定在高纯度模具钢中[O]＜10ppm，[H]＜2ppm，[S]＜50ppm，因为钢的纯净度的进一步提高可以显著提高钢的韧性和疲劳性能。对大型模具还必须采用真空除气、高温扩散退火，减少合金元素的偏析，并使用等向锻选工艺，提高等向性，使模具钢的横向和厚向的塑性和韧性达到纵向的80~90%以上。我国还需要在这方面进一步开展工作。
④ 加强先进模具热处理技术的推广与应用
模具的可控气氛热处理与真空热处理应进一步得到发展、推广和应用。一些行之有效的模具表面热处理技术，应完善其工艺，加强其推广和应用。提高装备和工艺材料的制造水平，加强热处理专业厂的建设。
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INCONEL600合金因其强度和耐腐蚀性而广泛用于化学工业。应用包括用于加工脂肪酸的加热器，蒸馏器，泡沫塔和冷凝器，蒸发器管，管板和用于制造硫化钠的片状塔盘；以及在纸浆生产中处理松香酸的设备。
合金在高温下的强度和抗氧化性使其可用于热处理工业中的许多应用。用于蒸馏器，马弗炉，滚筒炉等炉体部件，以及用于热处理篮子和托盘。
在航空领域，INCONEL600合金被用于必须承受高温的各种发动机和机身部件。例如锁线，排气管和涡轮机密封。
INCONEL600合金在电子领域用于阴极射线管卡盘，闸流管栅极，管支撑件和弹簧等部件。
合金也是核反应堆的标准结构材料。它具有优异的耐高温水腐蚀性能，并且没有发现反应堆水系统中氯离子应力腐蚀开裂的迹象。对于核应用，该合金按照严格的规格生产，被指定为INCONEL600T。
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曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我说，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强，我很好奇，于是我就问他，你们是如何做到“零”库存管理的？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我就有疑问了：这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊！羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说，不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊，后来他告诉我一个信息，他们工厂总出现产品品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？
所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。在大多数的企业里面，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直都是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本，一呆就是几个月，直到降低成本为止。
从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户，我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。
另一方面，也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等)，提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。
我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司，因为某些原因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商得到消息后赶到厂里要钱，不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：一、可以得到更加低的价格；二、可以得到更周到的服务；三、可以得到更好的品质；四、可以得到更稳定的交期；五、减少采购人员和沟通成本；六、减少检验成本(多数产品是免检入库的)；七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；八、可以更好的配合市场策略……。
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实很可能这成本并没有减少，只是以不同的方式进入企业内部，要使企业产品更加有竞争力，要使整个企业更具竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识，并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链，使自己立于不败之地。
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